哈佛商学院毕业前最后一课（四）

2017-08-14 1376浏览

营造一种文化

有一个重要的模型被称为合作工具，其基本意思就是：做一个有远见卓识的管理者，并不总像是某些人吹出来的那样；“敏锐地洞察迷雾重重的未来，并勾勒出企业所需的航向调整”是一码事，而“说服那些没有看到未来变化的员工，让他们齐心协力把企业带向那个新的方向”却完全是另一码事。知道使用什么工具能带来所需的合作，是一种关键的管理技巧。

这个理论，把这些工具排列在两个维度上——组织成员对从他们加入企业想要得到的东西的认同程度，以及他们对采取什么行动才能实现预期结果的认同程度。如果在两个坐标轴上都是低认同，你需要使用“权力工具”——强迫、威胁、惩罚等等——来确保合作。很多企业都是从这个象限开始的，这也是为什么那些创始的经理团队，在规定什么必须做以及怎样做的时候，都要扮演这样一种独断专行的角色。

如果员工在一起工作完成这些任务的方式反复这样持续，共识就开始形成了。麻省理工学院的Edgar Schein认为，这种过程就是一种建立文化的机制。最终，人们甚至不去考虑他们做事情的方式是否会带来成功。他们通过本能与责任去接受优先顺序，遵循工作程序——这意味着他们已经营造了一种文化。

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文化，以一种不可言传但却不可抗拒的方式，决定着那些已经证实的、被接受的行为方式，而组织成员正是通过这些方式来应对经常出现的问题。文化也对不同类型的问题规定了优先顺序。它是一种强有力的管理工具。

父母们能够使用的、最简单的“能带来孩子们的合作”的工具就是权力工具。但是也存在一个时点，在十几岁的时候，权力工具就不再起作用了。如果你想要你的孩子拥有很强的自尊与信心，以使他们能解决困难的问题，那么这些素质是不可能在高中时期突然实现的。你必须把这些东西设计进你的家庭文化之中——你也必须从很早就开始考虑这些事情。就像员工一样，孩子们是通过做困难的事情并学习怎样做才有效这样一个过程来建立自尊的。

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